渠道扁平化考验涂企“十项全能”

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我要评论时间:2009-06-28

    毫无疑问, 、渠道下沉,把渠道的功能细分出来,变成与厂家直接对接,这肯定是企业在渠道政策上适应市场竞争潮流最正确的选择。哪怕因为在渠道细分过程中,和有些大的代理商产生了激烈的矛盾,激烈的利益冲突,企业也是值得冒这个风险的,且这个风险一定是要冒的。第二,我看到在渠道下沉的过程中,许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求,另外一方面,对企业来说,最大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话,下沉一没有成果,二会引发企业与渠道的矛盾,从而伤害企业。 copyright tong1.cn

    企业如果能以全国的县级市场作为基本单位去开发渠道,去下沉渠道,重新划分渠道的结构,那么对企业的能力有几点要求:

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    第一是产品。民营企业和外资企业相比,一个非常大的问题,是整个的产品结构设置、功能设置有相当大的差距。渠道下沉意味着你要面对更多的来自消费者需求的解决,更多的渠道商消费需求的解决,如果在产品的结构上不做大的调整,渠道下沉后渠道的功能是不能够完全发挥出来的。渠道下沉后,渠道最突出的是产品需求,而我看到的一些企业,产品缺乏满足市场需求和进行根据市场需求调整产品,并且使自己的产品结构、产品功能上更胜一筹的能力。有些企业在设置产品的时候,它的科学性、完整性差距很大,这就是产品力的问题。 建材

    第二,渠道的管理能力。一个厂家管100家代理商和管1000家代理商,是两个完全不同的概念。要求企业有两条必须做彻彻底底、脱胎换骨的改变,对终端渠道的管理,必须设置专业的、甚至是庞大的、功能齐全的管理机构。这个管理机构我们在 、 很明显看得出来,省级办事处已经形成非常完善的管理工程,包括管理、评估、调整、培训系统。我们看看厂家,哪些企业做了这样的事情,或者哪些企业正在做这些事情,与渠道目标相匹配的能力是否已经建立起来了。如果没有建立起来的话,渠道扁平在很大程度上意味着渠道的流失。 tong1.cn

    第三,当渠道用这个方法管理的时候,对于企业,这个功能变得很强,要求步调一致地去做事情,要众口同声。用什么方法呢?marketing功能。这个我们在立邦、ICI都有看到,比如它们推一个产品,几千家店,可以在几天内同时推,撤也同时撤。你理解你要去做,不理解也要做;你喜欢要做,不喜欢也要做。是谁去发“统”的号令的?就是公司的marketing功能。对于企业来说,建立起这样一个市场部,不是一朝一夕的,很多民营企业中,企业的市场部和销售部是混为一体的,市场部就是销售部,没有把销售功能和市场的功能划分出来,没有把市场变为全国统一的marketing功能。企业没有这个能力,即使把渠道划分出来,资源也是没有用的,是浪费的。

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    第四,把渠道建立起来之后,对于企业来说,你必须承担一个你以前完全不曾预料的成本,那就是物流成本。试想下,厂家在广东,远在黑龙江的一个县是你的代理商,可能一个月订货只订3000,5000,那么物流问题怎么办?可以说,物流问题是维系着县级代理商生存的生命线。你别指望代理商一次定个5万,6万,整车一发,没有这样的可能性。所以,前线仓库的建立,新的物流体系的建立,成为企业想要渠道扁平所必须具备的能力。没有这种能力,最终是没有效果的。可恰恰在这个问题上,企业没有认真去做的。举个例子,三棵树可以在很偏远的大西北发展出一个代理商,或者在离他几千公里远的一个镇发展出一个代理商,可是这些代理商要订货,三棵树怎样保证,你要求他最低定量3万、4万、5万,行,他第一次发货能够这样,可在他运营中间,他还可能每次定量3万、4万、5万吗?只要3千、5千怎么办?广东企业物流有个相对有限的有效半径,在这个有效半径内,我能给你提供,超过这个半径,越远,物流能力就越弱,再远点,几乎都成为零了。最后把物流的风险和物流的成本全部压给代理商,这种成本实际上是把代理商害死了。所以,对于要做渠道扁平化的企业,需要考虑在每个省设立仓库,要建立省一级的物流配送系统。而具备这个能力需要两个条件,一个是企业的资金,第二个是整体的管理能力。 copyright tong1.cn
这四个大问题,就是企业想做渠道扁平化必须提升自身的能力,如果这四个能力你不具备,要渠道扁平,这是空喊,或者非硬着头皮去做,最后带来的结果,绝对不是企业要求的结果。

关键字:渠道扁平  ICI  立邦  涂料